domingo, 25 de noviembre de 2012
sábado, 27 de octubre de 2012
jueves, 11 de octubre de 2012
Grupos Estratégicos
Grupos Estratégicos
Los grupos estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque comercial, pero no siempre.
Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.
El grupo estratégico es un dispositivo analítico diseñado como ayuda en el análisis estructural. Es un marco de referencia intermedio entre considerar un sector industrial en su conjunto y considerar a cada empresa por separado.
Características del Grupo Estratégico
1. La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico de la empresa.
2. El poder de negociación del grupo estratégico de la empresa con los clientes y proveedores.
3. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos sustitutos.
4. La exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos.
Posición de la Empresa dentro de su Grupo Estratégico
5. El grado de competencia dentro del grupo estratégico.
6. La escala de la empresa con relación a otras en su grupo.
7. Costos de ingreso al grupo.
8. La habilidad de la empresa para ejecutar o implantar su estrategia desde el punto de vista operacional.
Los Grupos Estratégicos y las barreras de movilidad
Las barreras generales al ingreso dependen del particular grupo estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso.
Las barreras al ingreso no sólo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas fuera del sector industrial, sino que también proporcionan barreras para el cambio de posición estratégica de un grupo estratégico a otro (=barreras en la movilidad).
Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial serán más rentables que otras.
Igual que las barreras al ingreso, las barreras a la movilidad pueden cambiar; y cuando lo hacen (por ejemplo, proceso de fabricación se convierte intensivo en capital) con frecuencia las empresas abandonan algunos grupos estratégicos y pasan a otros nuevos, cambiando el patrón de los grupos estratégicos.
Algunas empresas enfrentarán costos más bajos que otras para superar barreras particulares a la movilidad, dependiendo de su oposición estratégica existente y de su inventario de habilidades y recursos. Las empresas diversificadas también gozan de reducciones en las barreras de movilidad debido a la oportunidad de compartir operaciones o funciones.
Después de cartografiar los grupos estratégicos en un sector industrial, el segundo paso en el análisis estructural es un sector industrial consiste en evaluar el peso y la composición de las barreras a la movilidad que protegen a cada grupo.
Las empresas bien situadas se alejan de otras en la carrera hacia los grupos estratégicos protegidos por elevadas barreras a la movilidad a medida que el sector industrial se desarrolla. Algunas empresas pueden estar más dispuestas a hacer inversiones riesgosas que otras para construir barreras a la movilidad.
Cambiar las barreras a la movilidad significa que los primeros que ingresan al sector industrial pueden buscar estrategias muy distintas en relación a los que ingresan después, algunas de las cuales pueden no estar a disposición de estos.
Los grupos estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque comercial, pero no siempre.
Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.
El grupo estratégico es un dispositivo analítico diseñado como ayuda en el análisis estructural. Es un marco de referencia intermedio entre considerar un sector industrial en su conjunto y considerar a cada empresa por separado.
Características del Grupo Estratégico
1. La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico de la empresa.
2. El poder de negociación del grupo estratégico de la empresa con los clientes y proveedores.
3. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos sustitutos.
4. La exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos.
Posición de la Empresa dentro de su Grupo Estratégico
5. El grado de competencia dentro del grupo estratégico.
6. La escala de la empresa con relación a otras en su grupo.
7. Costos de ingreso al grupo.
8. La habilidad de la empresa para ejecutar o implantar su estrategia desde el punto de vista operacional.
Los Grupos Estratégicos y las barreras de movilidad
Las barreras generales al ingreso dependen del particular grupo estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso.
Las barreras al ingreso no sólo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas fuera del sector industrial, sino que también proporcionan barreras para el cambio de posición estratégica de un grupo estratégico a otro (=barreras en la movilidad).
Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial serán más rentables que otras.
Igual que las barreras al ingreso, las barreras a la movilidad pueden cambiar; y cuando lo hacen (por ejemplo, proceso de fabricación se convierte intensivo en capital) con frecuencia las empresas abandonan algunos grupos estratégicos y pasan a otros nuevos, cambiando el patrón de los grupos estratégicos.
Algunas empresas enfrentarán costos más bajos que otras para superar barreras particulares a la movilidad, dependiendo de su oposición estratégica existente y de su inventario de habilidades y recursos. Las empresas diversificadas también gozan de reducciones en las barreras de movilidad debido a la oportunidad de compartir operaciones o funciones.
Después de cartografiar los grupos estratégicos en un sector industrial, el segundo paso en el análisis estructural es un sector industrial consiste en evaluar el peso y la composición de las barreras a la movilidad que protegen a cada grupo.
Las empresas bien situadas se alejan de otras en la carrera hacia los grupos estratégicos protegidos por elevadas barreras a la movilidad a medida que el sector industrial se desarrolla. Algunas empresas pueden estar más dispuestas a hacer inversiones riesgosas que otras para construir barreras a la movilidad.
Cambiar las barreras a la movilidad significa que los primeros que ingresan al sector industrial pueden buscar estrategias muy distintas en relación a los que ingresan después, algunas de las cuales pueden no estar a disposición de estos.
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| CC por joey.ganoza |
Estrategia competitiva de Michael Porter
Dimensiones de la Estrategia Competitiva
- Especialización: el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de la amplitud de su línea, de los segmentos objetivo de los clientes y de los mercados geográficos atendidos.
- Identificación de la marca: el grado hasta en el cual busca la identificación de la marca más que la competencia basada principalmente en el precio o en otras variables.
- Empujón versus jalón: el grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca directamente con el consumidor final, versus el apoyo de los canales de distribución en la venta de su producto.
- Selección del canal: de distribución, que va desde los canales propiedad de la empresa a canales de especialidades hasta salidas de línea general.
- Calidad del producto: en términos de materias primas, especificaciones, apego a las tolerancias, características, etc.
- Liderazgo tecnológico: versus seguir y/o imitar.
- Integración vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integración hacia adelante y hacia atrás adoptado, incluyendo si la empresa tiene distribucióncautiva, canales minoristas propios o exclusivos.
- Posición de costo: el grado hasta el cual busque una posición de costos bajos en la fabricación y distribución a través de inversiones en instalaciones y equipo para minimizar costos.
- Servicio: el grado hasta el cual proporciona servicios auxiliares con su línea de productos, tales como ayuda técnica, una red interna de servicio, crédito, etc. Este aspecto de la estrategia podría considerarse como parte de la integración vertical, pero es útil separarla para propósitos analíticos.
- Política de precios: su posición relativa de precios en el mercado. La posición de precio por lo general está relacionada con otra variables tales composición de costo y calidad de producto, pero el precio es una variable estratégica especial que debe tratarse por separado.
- Apalancamiento: financiero y de operación.
- Relación con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basada en la relación entre una unidad y la empresa matriz. La naturaleza de la relación conla casa matriz influirá en los objetivos con los cuales la empresa es administrada. y los recursos de que disponga.
- Relación con los gobiernos nacional y anfitrión: en las empresas internacionales, las relaciones que la misma haya desarrollado a las que esté sujeta con su gobierno nacional así como con los gobiernos anfitriones en los países extranjeros en los que se esté operando. Los gobiernos nacionales pueden proporcionar recursos u otra ayuda a la empresa, o a inversa, puede regular a la empresa o influir en sus objetivos en otra forma. Los gobiernos anfitriones suelen desempeñar papeles similares.
- Especialización: el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de la amplitud de su línea, de los segmentos objetivo de los clientes y de los mercados geográficos atendidos.
- Identificación de la marca: el grado hasta en el cual busca la identificación de la marca más que la competencia basada principalmente en el precio o en otras variables.
- Empujón versus jalón: el grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca directamente con el consumidor final, versus el apoyo de los canales de distribución en la venta de su producto.
- Selección del canal: de distribución, que va desde los canales propiedad de la empresa a canales de especialidades hasta salidas de línea general.
- Calidad del producto: en términos de materias primas, especificaciones, apego a las tolerancias, características, etc.
- Liderazgo tecnológico: versus seguir y/o imitar.
- Integración vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integración hacia adelante y hacia atrás adoptado, incluyendo si la empresa tiene distribucióncautiva, canales minoristas propios o exclusivos.
- Posición de costo: el grado hasta el cual busque una posición de costos bajos en la fabricación y distribución a través de inversiones en instalaciones y equipo para minimizar costos.
- Servicio: el grado hasta el cual proporciona servicios auxiliares con su línea de productos, tales como ayuda técnica, una red interna de servicio, crédito, etc. Este aspecto de la estrategia podría considerarse como parte de la integración vertical, pero es útil separarla para propósitos analíticos.
- Política de precios: su posición relativa de precios en el mercado. La posición de precio por lo general está relacionada con otra variables tales composición de costo y calidad de producto, pero el precio es una variable estratégica especial que debe tratarse por separado.
- Apalancamiento: financiero y de operación.
- Relación con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basada en la relación entre una unidad y la empresa matriz. La naturaleza de la relación conla casa matriz influirá en los objetivos con los cuales la empresa es administrada. y los recursos de que disponga.
- Relación con los gobiernos nacional y anfitrión: en las empresas internacionales, las relaciones que la misma haya desarrollado a las que esté sujeta con su gobierno nacional así como con los gobiernos anfitriones en los países extranjeros en los que se esté operando. Los gobiernos nacionales pueden proporcionar recursos u otra ayuda a la empresa, o a inversa, puede regular a la empresa o influir en sus objetivos en otra forma. Los gobiernos anfitriones suelen desempeñar papeles similares.
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| CC por Sofía Chavarría |
La importancia de crear estrategias.
El primer paso en el análisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar a las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de estas dimensiones.
El grupo estratégico es un dispositivo analítico diseñado como ayuda en el análisis estructural. es un marco referencia intermedio entre considerar un sector industrial en su conjunto y considerar a cada empresa por separado.
Los grupos estratégicos tendrán diferentes posibilidades de poder frente a proveedores y compradores por dos grupos de razones: sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes; o sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociación correspondientes distintos. El grado hasta el cual el poder relativo puede variar depende del sector industrial; en algunos sectores todos los grupos estratégicos podrían estar esencialmente en la misma posición con relación a los proveedores y compradores.
Los grupos estratégicos también pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutos si abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentran en el mismo sector industrial.
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
El grupo estratégico es un dispositivo analítico diseñado como ayuda en el análisis estructural. es un marco referencia intermedio entre considerar un sector industrial en su conjunto y considerar a cada empresa por separado.
Los grupos estratégicos tendrán diferentes posibilidades de poder frente a proveedores y compradores por dos grupos de razones: sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes; o sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociación correspondientes distintos. El grado hasta el cual el poder relativo puede variar depende del sector industrial; en algunos sectores todos los grupos estratégicos podrían estar esencialmente en la misma posición con relación a los proveedores y compradores.
Los grupos estratégicos también pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutos si abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentran en el mismo sector industrial.
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
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| CC por RambergMediaImages |
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